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任正非首次接受中国媒体采访实录
http://www.sziia.org 2014年7月31日

 

今天(6月16日)上午,任正非在深圳华为研发总部,首次接受了包括虎嗅在内的国内十数家媒体的集体采访。采访前,媒体刚参加了华为内部的“蓝血十杰”杰出运营颁奖会。无论是在颁奖会上还是在采访中,任正非的身体语言都极其丰富活跃,时常将双臂挥舞或高高举起。媒体问他七十岁了,接班人问题怎么样呀?任正非笑着说,他多位比他年纪还大的商界老朋友也还奋斗在一线,精力很旺盛,他称自己也还不老,只是个“70后”嘛。

 

整个采访过程持续了将近一个半小时。采访交流出现得有点突然(此前华为方面并未完全确认有此环节),十多家媒体的提问主要围绕着管理话题展开。

 

业务概况与管理争议

 

今年3月底,华为公布的经审计的2013年年报显示,2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。华为在总体收入上超过了爱立信,后者在2013年的销售收入为2274亿瑞典克朗(约合353亿美元),不过,华为的收入由三大业务组成(所以爱立信仍然是全球第一大电信设备厂商):运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币,同比增长4%;企业业务销售收入达152亿元人民币,同比增长约32.4%;消费者业务销售收入达570亿元人民币,同比增长约17.8%。其中运营商网络业务占整体收入的70%,即1673亿元(约合276亿美元),而后两者目前占比虽小,却寄托着华为的未来。

 

就地区发展而言,中国市场、欧洲中东非洲片区、东南亚新兴市场的销售收入均有不同比例的同比提升,惟有美洲地区受北美市场下滑影响,收入同比下降。华为目前进入美国市场仍相当困难。

 

面对华为的发展压力,任正非在2013年第四季度发表讲话时表示要“聚焦”式创新:

 

“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。”

 

任正非的相关观点,在业界发表后不再像以往那样招来的是众口称赞,而引发一些争议。比如中欧商学院兼职教授李善友的这篇《华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉》。

 

向来密切关注外界舆论的任正非对此不可能没有注意,但他仍坚持强调华为需要“严格、有序、简单的认真管理”,而不要被一些似是而非的互联网思维带跑。今天(6月16日)颁出“蓝血十杰”——为华为做出切实贡献的优秀管理运营者,就是华为对某些争议的一个答案。而任正非同意在这个阶段接受国内媒体采访,并将媒体带到“蓝血十杰”颁奖会观摩,或也是想进一步强调管理思路,统一公司内部思想。

 

在颁奖会上,任正非反复强调:评价管理好坏的根本性指标是——能否为公司产更多粮食。

 

以下为采访实录(经华为确认)

 

任正非:欢迎你们!大家难得见面,也不一定谈“蓝血十杰”,对什么感兴趣都可以问。

 

大家都说要揭开神秘面纱,其实揭开后一看有什么呢?满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传,虽然我们有450亿美元销售收入,但过去却只有350个客户群,如果定向宣传成效会大得多。

 

如何对客户定向宣传呢?当利比亚战争发生时,我们没有撤退,当地员工自己分成了两派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西,各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络,就由华为的员工维护。我们不怕牺牲,用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定,是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时,福岛核泄漏,我们员工背起背包,和难民反方向行动,走向海啸现场、核辐射现场、地震现场,去抢修通信设备。当智利九级地震发生时,我们有三个员工困在中心区域,当恢复通信后,他们打来电话,接电话的基层主管也是傻的,说地震中心区有一个微波坏了,要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包,就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向,去履行自己的责任。对客户,华为已经做了全世界最好的广告。因此,在信息安全被炒作得一片火光中,客户还是信任我们,现在华为还在增长。

 

所有的改进是对准为客户服务;危机管理是要做假设,而不是单纯的“诚惶诚恐”

 

Q:你也经常讲华为管理问题上的不足,但媒体心目中,管理还是华为的法宝,支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方,以及华为管理的特色是什么?或者说,您认为华为管理的优劣势是什么?

 

任正非:你没注意到我今天讲演的主题,是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”,我们要避免管理者的孤芳自赏,自我膨胀,管理之神要向经营之神迈进,经营之神的价值观就是以客户为中心,管理的目的就是多产粮食。

 

“经营之神”的目标是为客户产生价值,客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务,那个部门报告说他们哪里做得怎么好,我要问粮食有没有增产,如果粮食没有增产,怎么能说做得好呢?我们的内部管理从混乱走向有序,不管走向哪一点,都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏,结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方,还是依托西方的管理。

 

Q:机场有很多书,最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验,但也是雾里看花,总结的成功经验放在任何一个企业也是适用。你还很谦虚地提到华为存在很多问题,华为面临什么危机与挑战?

 

任总:第一,社会上有很多写华为的书,我没有看过。这些书只要有人看、有人买,他们能赚点钱,也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的,如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网,我们要看到这些年文化的进步,互联网的正能量还是很大的,不要总看它负面的。这些书多数还是正能量,我们是要肯定的。但和我们没有一点关系,赚的钱也没有分给我们。

 

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点:无论媒体是否理解我们所写的文章,别改动我们的原文,可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章,我们在公司内部都会转发,让大家听听正面和负面的声音。

 

我想讲两篇文章为例子:

 

一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话,是指我们要进攻自己,批判无线。他们认为自己的产品有层层防线,可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的,但当年你敢随便跨吗?简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化,我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国,曲解了文章本意,那学啥呢?

 

还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的,要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡,以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议,多与别人喝咖啡交流,在宽松的环境下,可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空,吸收宇宙能量;向下喇叭口传达到博士、准博士……,培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管,拉法尔喷管就是火箭的发动机,产生强大的动力,火箭就上天了。这样,华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作,守着时间打卡。参加国际组织不够多,参加组织不敢当主席,参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界,叱咤风云要到宇宙去叱咤,所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”,这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃,因为我们讲到华为怎么崩溃,目的是说如何面向未来。

 

我们内部也是很开放的,我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定,大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金,结果网络一片批评,说你们这个决定是有没有规律,做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样,没有规律员工就不知如何遵从。

 

我们不怕批判,不怕反对,但是不要曲解我的意思,万一改错了,责任是你的还是我的?你又不承担管理责任,怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价,我们都可以接受。

 

第二,外界都说华为公司是危机管理,其实这是做“假设”,不是(简单的)危机意识。(单是)诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设,只有有正确的假设,才有正确的思想;只有有正确的思想,才有正确的方向;只有有正确的方向,才有正确的理论;只有有正确的理论,才有正确的战略……。

 

我们公司前段时间挺骄傲的,大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘,才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%,弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识,这就是是假设,假设未来的方向。

 

为什么我们能行业领先呢?就是我们率先提出“管道”这个概念,这也是个假设,当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据,后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢?自来水公司不如阿里,腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年,因为早一两年准备了,所以我们的经营效果比他好,不是机遇,是假设。我是假设个危机来对比华为,而不是制造一种恐慌危机。

 

最感谢中国的教育,最希望中国社会能宽容

 

Q:今天您70岁,虽然还不老,但世界很多比您年轻的企业家,已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置,您在外界看来是商业思想家,用思想管理公司,未来谁能接过来您精神领袖的接力棒?

 

任正非:先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格,88岁,每天早上做50个俯卧撑,晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来,跟我谈到三年以后他就退休了,他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候,他本人也征求过我的意见,虽然我们是竞争对手,还是有有益的交流的,当然,我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民,现在应该是74岁了。大前年9月7号,在他伦敦办公室请我吃饭,让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺,老头子三天前沿着绳子,从上面顶上溜下来。我们出国,经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们,也许是为了证明他们不老。在国外来,很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人,不会像他们一样,是会老的。

 

华为公司接班机制已经在网上讲很多了,徐直军已在媒体上说过了,华为接班人是太多了,不是太少了。但有一点明确,我的所有家人永远不会接这个班,为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测,搞乱了公司。我已经发文说明过了。

 

Q:华为一路走来走到了中国企业的前面,对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么?最抱怨的中国社会是什么?中国社会给您的优势和障碍是什么?您认为是中国社会必然性大一些?还是您们这些比较努力,偶然性大一些?

 

任正非:我们为什么做了“李小文”广告,其实我们很多员工都不听我们的,包括高级干部,他们常常不看公司的文件夹,而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事,坚持艰苦奋斗精神。

 

我们对中国社会最感谢的是什么,最感谢中国的教育,因为教育才能给我们提供这么多人才,我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进,因为没有农村几亿孩子的进步,就没有高等教育的基础。但是我们认为目前对农村教育的重视不够,说农村最漂亮的房子是学校,我承认,但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢?如果农村的中小学教师都是最有钱的人,大家都会争着去做教师,让最优秀的人才能培养更优秀的人,未来中国是不可估量。未来 10~20年内一定会爆发一场技术革命,从硅时代跃进到石墨时代,你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢?今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士,他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……打好了社会基础,使得中国社会能持续前进,几十年后,中国梦就可能实现。

 

(回答对社会的抱怨问题)希望社会要宽容,人都是有缺点的,他自己会改进的,不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……,都有缺点,宽容使他们伟大。一个人完美多累啊,他在非战略机会点上,消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出,他才能找到自己的爆发点。

 

年轻人要简单,阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望,他就向雷锋学习了,当了班长。然后还要学,就变成排长,才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……,他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评,消耗了自己,成全了“阿甘”。社会要宽容,中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在,社会进步很大,中国是很有希望的。

 

管理上,定量的东西都被很快推翻,定性是长久的

 

Q:华为到现在为止还在不断向西方公司学习,因为西方公司确实在管理上建立了范本,且不说IBM、埃森哲,美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看,华为目前是第一了,华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论?

 

任正非:其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明,也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”,就是以客户为中心;共产党讲“为人民服务”,也是以客户为中心。我们为客户服务,我想赚你的钱,就要为你服务好。客户是送钱给你的,送你钱的人你为什么不对他好呢?其实我们就这点价值,没有其他东西。

 

时代变化太快,流程管理都是僵化的,要跟上时代变化。找到一种模式,普适是不可能的。华为实现流程化后,就像一条蛇,蛇头不断随需求摆动,身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后,组织管理就能跟得上变化;如果没有流程化,蛇头转过去,后面就断了,为了修复这个断节,成本会很高。流程化就是简化管理,简化服务与成本。

 

我们是为客户服务,为客户奋斗,去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化,没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施,比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

 

Q:我看过好多华为的书,所有的书都是定性,我也读过一本丰田的书,这是一本定量的书,大量的流程图表,我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书?

 

任正非:因为时代变化太快了,所以无法定量。刚定量完,就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力,定量的东西不会有影响力。

 

中国文化和美国文化有很大区别,美国、英国这些国家的孩子上课时,讲的是大视野、大历史,如何做领袖,到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师,是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够?因为我们定位的不是做领袖,而是做工程师,工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上,照着书上去创业,不一定会成功。

 

Q:关于技术,您之前讲话说到,华为技术专利都是最追随性的技术,而大的技术革命都是原创性引发的,那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢?

 

任总:“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司,总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后,不是说真能够引领世界,而是说了一个大话。因此,能不能做时代“弄潮儿”,如何做?是另外一回事,这是我们在精神上说一句大话。

 

“(90后,)你要吃饭,就得做工”

 

Q:近二十年来,依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展,但当前行业面临很多挑战,包括全球经济放缓,互联网思维冲击,以及很多90后员工进入公司,等等。包括联想的柳传志也说过,现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励?号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗?

 

任正非:其实我们面临的现实,人才也在流失。哪个企业说要IPO,我们的人也会往那儿跑,我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台,不可能激励少数人,需要激励的是十五万人,如果十五万人的待遇都提得很高,就要客户给很多钱,谁愿意给?

 

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗?我和你们在一起交流,喝咖啡不用付钱,但若是我一个人坐在这里喝咖啡,是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫,那他不如自己去打。所以客户出钱,就是让你要艰苦点,好好干。

 

我们把价值观分开,没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类,华为最聪明、最优秀的人,认为自己的个体价值很高,可以投身到另外的领域;第二类,还有一种员工很聪明,能力也很强,认为外面的公司能够有更大的平台,他们发挥更大的作用,我们也挡不住流失。第三类,华为早期留下的员工都是“傻瓜”,不“傻”怎么会留下来,慢慢爬到这么高位置?因为相信我们,跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了?因为我们向西方学习形成了一个大平台,大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战,但后方有几百人、数千人在提供支持,让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

 

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来,常常也是不知如何办为好。

 

Q:90后的员工可能跟你想法不一样,您怎么调整这种差异?如何留住人才?

 

任正非:你要吃饭,就得做工。所以90后也总会有人会留下来的,总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工,那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。

 

Q:现在比较流行说新技术或商业模式出来之后,会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果,最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆,包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说互联网没有改变社会本质,你如何理解这些公司这么快的速度死亡,看起来是毫无征召的死亡,如果你不认为这是颠覆的话,那是什么?

 

任正非:首先我认为这个时代将来最大的颠覆,是石墨烯时代颠覆硅时代,但是颠覆需要有继承性发展,在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度,硅的极限是七纳米,已经临近边界了,石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司,然后就领导了时代脉搏,而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

 

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代,工业时代讲究的是成本和质量,世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了,这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步,这点不等于别人颠覆了它,而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆,数码相机就是科达发明的,但它在机会上重视不够,也不是别人颠覆了它,还是它自己的。

 

信仰:国家;如果大量的资本进入华为?

 

Q:第一个问题,您有信仰吗?

 

任正非:我有信仰,就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力,但是我们发现,社会差距扩大以后,出现的问题,也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起,以前我们也想不清楚。现在想清楚了,中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难,长时间一定会解决的,后面会越来越发展强劲。

 

社会一定要发展,发展需要差距,火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。

 

Q:您总是讲多打粮食,打到一个什么样的程度才是终点,大家才能休息一下?

 

任正非:我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的,五千年来,人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了,这是我们的想法,不是客观存在的。

 

Q:第三个问题,前一段时间,钱伯斯曾说道:“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司,无论位于地球的哪一个角落,在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题,只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的,您怎么看待?

 

任正非:我们已看到这句话。如果大量资本进入华为,结果是什么?一定是多元化,就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦,管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系,赶上西方最优秀公司,就得聚焦,少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。如果,不多元化,我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内,我们有能力。如果变革的速度太快,就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场,不多元化,如果我们的发展不需要太大规模,怎么会出现资金短缺的问题呢?

 

Q:2005年我去过华为巴西圣保罗分公司,墙上一段话让我印象深刻:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”当时强调的是创新,现在突出强调的是管理,今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲,讲的是华为对管理的追求,华为想把自己的管理展示给媒体,让媒体展示给公众。我想问的是,管理和创新的关系是什么?是不是华为在发展不同阶段的不同重点?华为现在是不是大到希望通过管理推动创新?

 

任总:第一,“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息……”这句话,是来源于1996年,我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时,在迪拜转机,飞机降落时,他们说下面是一个中东的香港,我不相信,怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的,不像今天这么好,但迪拜这个国家重视文化建设,国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来,提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划,吸引世界的投资。当时我震撼很大,迪拜一滴石油都没有,所以要创造一个环境,这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有,只能靠自己,和迪拜的精神是一样的。

 

第二,创新和管理之间不是要强调什么关系,我们强调管理,实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理,现在去重新读序论,提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”,表彰蓝血十杰,其实希望水要汇流,不要分流。我们走到今天,其实还是账实不相符,对前端服务、控制也不清楚,主要解决这个问题。但又担心他们过度管理,走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国,也拖累了美国一部分企业。

 

Q:您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司?今天讲了很多现代企业管理制度,也就是西方公司的管理制度。

 

任正非:我们的竞争对手,就是我们自己。我们董事长讲了,在华为公司的前进中,没有什么能阻挡我们,能够阻止我们的,就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。

 

Q: 股权是西方公司管理的基础,您仅仅持有1.4%的股份,您是如何控制这个公司的?

 

任正非:我不可能按法律形式来控制公司,不是靠股权来控制公司。我就是讲话,你认为讲得对,你就听,认为不对,你就提出反对意见。

 

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办,协商着,而不是靠表决。

 

Q:20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年,在发展历程中,华为是如何成长的,在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么?

 

任正非:共产党的口号是“共产党员冲锋在前,吃苦在后”。我们其实也是这样,人人都在往前冲,越冲越年轻。现在互联网时代,我们有这么多种西方的表格,拿表格去实践,半年就明白了,再拿一张表格,实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上,很多高级干部站起来说,我才三十九岁,不到四十岁,可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

 

所以你们不要给华为戴成熟的帽子,我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以。

 

“掌握基层动态的难度太大了,我也不知该怎么做”

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